老总访谈
改革派陈林涛： 三年内打造一个建设集团 在浙江，宏远算不上是交通建设的龙头企业，但近年来，这家中型交通企业不断刷新纪录：近3年她完成15亿的工程量洗刷了曾经3年仅有3000万业绩的过往；除将触角伸向重庆、海南等省外工程外，更走出国门，在阿富汗、美洲海地等国外工程中获得当地政府的至高荣誉。 掀起改革浪潮的人，就是宏远建设有限公司总经理陈林涛。他在宏远建设的22年的时间里，他从一名技术员成长为总经理，对“制度”二字的理解是其成功要诀。 改革：方向对了，就要坚持 作为一个老牌的隧道施工企业，宏远建设曾经在上世纪90年代风云一时，它创造过诸多的行业辉煌。但1999年开始的国企改革大潮，却让宏远建设迎来了漫长的10年改革之路。 从1999年到2002年，公司工程量仅有3000万元。 在这种局势下，陈林涛也想过放弃，但他不愿意看到企业就此没落下去。怀着这份对公司的不舍和不甘心，他在纠结之中选择留了下来。 在董事会的提议下，一种名为“经营承包”的模式被股东们采用，陈林涛以尝试的心态，并凭着丰富的招投标经验，与其他4名股东一起做起经营承包。 凭借着超前的管理思路，以及在股东和员工中的良好口碑，陈林涛于2005年被任命为总经理。 改革，成为陈林涛此刻内心深处最强烈的一个呐喊：“必须走回正常的公司管理模式，实现所有权与经营权的分离。”当听到这样的管理思路之时，22名股东内部却产生了分歧。反对者的声音无形中给了陈林涛诸多压力。 “只要方向正确，就一定要改！”在阻力面前，陈林涛争取其他股东的支持，并以绝大多数票获得了理解。 规范制度，剔除分包问题；提高员工待遇，完善五险一金制度等，在一系列以人为本的管理措施之下，陈林涛留住了那些人心涣散的优秀人才，员工们的积极性被激发出来，公司也呈现出人才辈出的态势。 2009年，宏远建设迎来新的转机：从二级资质企业升为一级资质。同时，企业更名为“宏远建设有限公司”。也就是在2005年到2009年间，公司的业务量发生了突飞猛进，实现了15亿元的工程量。 走出去：有困难，更有成绩 “走出去”成为陈林涛又一个新目标。2010年，宏远建设公司重庆分公司正式成立，并承建了当地有名的城万快速通道工程，而就在这一年，分公司就实现了一年1.8亿元工程量的指标，承建的城万快速通道工程取得了良好的经营成果。 业务拓展之际，人才、资金、管理水平都成为公司发展的瓶颈。 陈林涛说，随着银行银根紧缩，宏远建设也遭遇过1.5亿元的工程计量款不能及时到位的资金问题。“那时每天都睡不着觉，也从来没有周末的概念。”但公司却凭借着良好的信誉和实干的作风“熬”过了危机。 “人力资源更是重中之重。”仅2010年一年，宏远建设将100多位实力干将收之麾下，“这在公司发展上史无前例”。与此同时，公司更是花费心思培养员工，2012年仅培训费一项开支就达上百万元。 2013年，44岁的陈林涛把目光瞄向了外蒙古。 把市场扩大到海外，这得益于2008年在阿富汗施工的经历。时值阿富汗国内战争猛烈时期，然而在阿富汗3年间，宏远建设的项目部却做到了无一起安全事故。同时，承建的公路质量还获得了欧盟的优质工程奖，并被欧盟认可为当时在阿富汗施工最好的中国企业。 这次施工经验让陈林涛感受到海外市场的规范和严谨之时，更坚定了走出去的信心。2010年，宏远又在美洲海地承接了2个震后重建公路工程。如今，又忙于外蒙古市场的招投标工作。 提起下一阶段的计划，已经拥有了3个子公司的宏远建设，让陈林涛信心十足，他说，在3年之内一定要成立宏远建设集团，同时设立一个台州市级的技术研发中心。
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